Todo mundo sabe que existem muitos movimentos políticos dentro de ambientes corporativos, só não tocamos muito no assunto de forma tão direta. Quem decide o quê, quem influencia quem, por que algumas pessoas crescem e outras, com competência igual ou maior, ficam pelo caminho. O jogo acontece nos bastidores, mas poucos têm coragem de chamar esse jogo pelo nome: política.

Quero te explicar uma coisa que aprendi observando lideranças ao longo dos anos e que a ciência confirma com bastante solidez. Política corporativa não é desvio, não é falha de caráter, não é defeito de uma empresa mal gerida. É a natureza de qualquer lugar onde pessoas, interesses e poder convivem no mesmo espaço. E entender isso, sem moralismo e sem ingenuidade, é uma das competências mais subestimadas de quem ocupa ou quer ocupar posições de liderança.

Vamos conversar sobre isso com calma. Te convido a continuar a leitura a seguir.

A empresa não é uma máquina racional 

Fomos educados a acreditar que as organizações funcionam de forma lógica. Que a melhor ideia vence, que o melhor desempenho é reconhecido, que as decisões seguem uma linha reta de análise técnica até a conclusão mais sensata. É uma imagem bonita, só que não é assim que funciona na prática, e a pesquisa séria sobre o tema deixa isso bem claro.

Organizações são, na verdade, sistemas compostos por pessoas e grupos com interesses que nem sempre coincidem. Estudos na área de comportamento organizacional descrevem as empresas como estruturas onde coalizões competem por recursos que são, por definição, escassos. O orçamento, o tempo e as promoções são limitadas — a atenção da diretoria é limitada. E quando recursos são escassos e várias pessoas os querem, surge naturalmente uma disputa por influência. Essa disputa é política.

Quem mais aprofundou isso no mundo acadêmico foi Jeffrey Pfeffer, professor de Comportamento Organizacional na Stanford Graduate School of Business, onde leciona desde 1979. Pfeffer dedicou décadas a estudar poder e influência dentro das empresas, e a conclusão dele é que a política e a influência são componentes inevitáveis de qualquer negócio, de qualquer organização. Não dá para fugir. O que dá para escolher é se você vai participar do jogo consciente do que está fazendo, ou se vai jogar sem nem perceber que há um jogo, o que normalmente significa seguir sem nenhuma vantagem.

“A falta de poder corrompe. Se você não tem poder, não consegue defender o que acredita ser certo.” – Kent Lineback

Pfeffer diz que o grande problema das organizações não é tomar boas decisões, é implementá-las. E implementar qualquer coisa relevante exige influenciar comportamento, vencer resistências, conseguir que pessoas façam o que de outra forma não fariam. Isso, na palavra dele, se chama poder. Não o poder no sentido autoritário, mas a capacidade real de mobilizar pessoas e recursos em torno de um objetivo. Quem não desenvolve essa capacidade pode ter as melhores ideias do mundo e ver todas elas morrerem na gaveta.

O poder não anda só de cima para baixo

As pessoas se confundem em um ponto, e vale a pena destrinchar isso aqui neste artigo. Quando falamos em poder dentro de uma empresa, a primeira imagem que vem à cabeça é a hierarquia. O chefe manda, a equipe obedece. Mas essa é só uma fração de como o poder realmente circula.

Henry Mintzberg, professor da McGill University e um dos maiores teóricos de gestão das últimas décadas, mapeou com profundidade as dinâmicas de poder dentro e ao redor das organizações. O que ele mostra é que o poder não é exercido apenas verticalmente, pela autoridade formal do cargo. Ele também se move lateralmente, por outros caminhos. Pela expertise de quem domina um assunto crítico, pelo acesso a informações que outros não têm, pelo controle de recursos dos quais a operação depende. Pela capacidade de formar alianças e coalizões.

Isso significa que existe um organograma oficial, aquele que está no papel, com as caixinhas e as linhas conectando cargos. E existe um outro, invisível, feito de relações reais de influência. Às vezes a pessoa mais poderosa de uma decisão não é a que tem o cargo mais alto, mas a que tem a confiança de quem decide, ou a que controla a informação que embasa a escolha. Quem só enxerga o organograma formal vive perdido, sem entender por que as coisas acontecem de um jeito que, no papel, não fazia sentido.

Mintzberg tem uma frase que sintetiza bem isso. Para ele, a efetividade de uma organização não está naquilo que ele chama, de forma quase provocativa, de conceito estreito de racionalidade. Está na combinação de lógica clara com intuição apurada. O que ele quer dizer é que decisões organizacionais nunca são puramente técnicas. Elas são sempre atravessadas por percepções, relações e posicionamento. 

Isso não é nenhuma novidade, mas sim, condição humana

Se a essa altura você está pensando que tudo isso parece um tanto desconfortável, eu te entendo. Muitos gostariam que o mundo funcionasse numa lógica exata, mas vale lembrar que a disputa por influência não é uma invenção corporativa moderna. Ela está presente na nossa natureza como espécie humana.

Robert Greene, autor de As 48 Leis do Poder, faz uma provocação que ajuda a aceitar isso sem aflição. Ele diz que gostaríamos de acreditar que descendemos de anjos. A dinâmica de poder afeta até as relações mais cordiais, e não adianta tentar sair do jogo fingindo que ele não existe. A saída que ele propõe é: em vez de resistir ao inevitável, é melhor se tornar excelente em navegá-lo.

O livro de Greene, aliás, vendeu mais de um milhão de cópias e virou referência entre executivos e líderes justamente porque toca num ponto que o discurso corporativo educado prefere não tocar. Não estou dizendo que você precisa concordar com todas as teses, algumas são mais duras do que o estilo de liderança que eu defendo. Mas o ponto central, de que poder é parte inevitável da convivência humana, é difícil de refutar.

E não para nas referências contemporâneas. Maquiavel já escrevia sobre poder intencional em 1513. Sun Tzu, séculos antes, já ensinava que as batalhas mais decisivas são vencidas antes de começar, pelo posicionamento e pela preparação, não pelo confronto direto. Transportando para o mundo dos negócios: muita coisa se decide antes da reunião, pela articulação prévia, pela construção de apoio, pela leitura antecipada do ambiente. Quem só aparece na hora da reunião oficial frequentemente descobre que o jogo já estava decidido.

Feeling Político x Manipulação

Agora chegamos no ponto que considero mais importante de toda essa conversa, e é aqui que eu quero que você preste atenção, porque é o que separa minha abordagem de qualquer leitura cínica do tema.

Existe uma diferença enorme entre ter feeling político e ser um manipulador. São coisas distintas, e confundir as duas é o que faz tanta gente boa perder oportunidades para conquistar e transbordar, trazendo impactos positivos não apenas para a empresa, mas também para todos que trabalham nela, e até mesmo, para além desse lugar.

Ter feeling político é entender os interesses que estão em jogo numa situação, ler o ambiente, perceber quem influencia quem, antecipar reações, construir bons relacionamentos e defender suas ideias estrategicamente, de forma que elas ganhem apoio. É garantir que as pessoas certas saibam quem você é, o que você entrega e por que você é confiável. Isso é inteligência relacional, e ela pode ser exercida com total integridade.

O jogo tóxico é outra coisa completamente diferente. É manipular, puxar o tapete, tomar crédito que não é seu, esconder informação para parecer indispensável, jogar pessoas umas contra as outras. Esse tipo de comportamento até funciona no curtíssimo prazo, mas cobra a conta alta depois, porque destrói a confiança, que é o ativo mais valioso que existe numa carreira de liderança.

A própria Harvard Business Review, que não é exatamente uma publicação dada a romantismos, trata o tema com naturalidade. A pesquisadora Madeleine Wyatt, da King’s Business School, mostra em seus estudos que a habilidade de construir relacionamentos e influenciar pessoas é determinante para a ascensão à liderança, e que ela não precisa ser tóxica de forma alguma. 

O conceito das três redes é consolidado e nos ensina que para navegar a política organizacional com intenção, vale entender que não existe uma rede de relacionamento única, e sim três, cada uma com uma função distinta na sua trajetória:

• Rede operacional: é formada pelas pessoas com quem você trabalha no dia a dia para entregar resultado, sua equipe, pares de outras áreas, fornecedores internos. Ela garante que o trabalho aconteça e flua com eficiência, mas, sozinha, tende a ser restrita ao presente e à sua função atual.
• Rede estratégica: conecta você a pessoas que influenciam o futuro, dentro e fora da organização. São lideranças, decisores, pessoas de outras áreas e do mercado que ampliam sua visão, antecipam mudanças e abrem portas para onde você quer chegar. É a rede que sustenta o crescimento e o capital de influência de quem ocupa posições mais altas.
• Rede pessoal ou desenvolvimento: é composta por pessoas que contribuem para o seu crescimento pessoal e profissional, mentores, referências, pares de confiança com quem você troca de forma mais aberta. Ela oferece perspectiva, escuta e o tipo de conselho que ajuda você a evoluir como líder e como pessoa.

A maioria das pessoas investe quase toda a energia na rede operacional, porque ela é urgente e imediata, e negligencia as outras duas, que são justamente as que constroem futuro e influência. Equilibrar as três é uma das marcas de quem entende o jogo relacional com maturidade.

O que divide as duas coisas é simples de enxergar quando você sabe onde olhar tendo esse feeling político trabalhando a favor do coletivo. Você defende a sua agenda, sim, mas servindo aos objetivos do time e da empresa, construindo pontes que sustentam o resultado. O jogo tóxico trabalha contra o coletivo, busca vantagem própria às custas dos outros.

Uma constrói reputação ao longo do tempo. A outra a destrói, mais cedo ou mais tarde.

O erro mais caro para um líder

Deixa eu te contar qual é o erro que mais vejo acontecer entre pessoas no corporativo. É fingir que a política não existe alí.  

Tem muito profissional brilhante, tecnicamente impecável, que constrói a carreira inteira sobre a crença de que o mérito fala sozinho, que não é preciso se relacionar e ser intencional. Que se ele entregar resultado, fizer um bom trabalho e mantiver a cabeça baixa, o reconhecimento vem como consequência natural. E aí, ano após ano, essa pessoa vê colegas com competência parecida, às vezes até menor, sendo promovidos, ganhando os projetos mais visíveis, sentando nas mesas onde as decisões acontecem. E não entende por quê.

A resposta costuma estar exatamente nessa camada que ela se recusou a enxergar. Enquanto ela apostava que o trabalho falaria por si, os outros estavam construindo relacionamento, ganhando visibilidade, articulando apoio para suas ideias, fazendo com que as pessoas certas soubessem do valor que entregavam. Não necessariamente de forma manipuladora. Muitas vezes de forma absolutamente legítima. A diferença é que elas entenderam que entregar valor e comunicar valor são duas coisas distintas, e que as duas precisam acontecer.

O domínio da política organizacional é uma competência estratégica central para líderes — não como algo opcional, uma qualidade a mais —  mas sim, como parte do que diferencia quem realiza de quem apenas planeja. Avaliar situações em termos de poder relativo e objetivos, e escolher a estratégia certa para cada contexto, é habilidade de liderança a ser desenvolvida com seriedade.

Fingir que política e influência não existem não as elimina. Apenas deixa quem as ignora em desvantagem diante de quem as compreende.

É preciso maturidade, ética e responsabilidade para articular 

Quero fechar essa conversa desfazendo um mal-entendido que pode ter surgido enquanto você lia.

Reconhecer que o ambiente corporativo é um jogo político não te dá licença para tornar-se uma pessoa cínica ou oportunista. Te torna consciente. E consciência é o ponto de partida para qualquer escolha íntegra — porque você não pode decidir como vai se portar diante de uma realidade que se recusa a enxergar.

A pessoa que entende a política organizacional é mais estratégica. Passa a agir com intenção sobre o próprio posicionamento, sobre as alianças que constrói, sobre a visibilidade que cultiva, sobre o capital de influência que acumula dentro do sistema. E faz tudo isso sem abrir mão dos próprios valores, porque entendeu que dá perfeitamente para ser político no bom sentido e íntegro ao mesmo tempo (as duas coisas não se excluem, na verdade, se sustentam), porque a influência construída sobre confiança é a única que dura.

Então a pergunta que eu te deixo é essa, e vale uma reflexão honesta: você tem lido o organograma real da sua organização, aquele feito de influência e confiança de verdade? Ou tem se contentado com o que está desenhado no papel ou na tela?

A resposta pode explicar muita coisa sobre onde você está hoje, e abrir caminho para onde você ainda quer chegar.

Aproveito para te convidar a conhecer o meu Método PRcore. Um método para marca pessoal executivo com uma abordagem inovadora, que tem como base a reputação com a visão de relações públicas, marketing estratégico e tecnologia para crescimento e objetivos estratégicos de negócio. Acesse https://renatagenari.com.br/marca-pessoal/